I cambiamenti degli ultimi anni nello scenario internazionale hanno modificato l’approccio strategico ai modelli preesistenti di analisi della competizione e di supporto allo sviluppo internazionale delle imprese sui mercati globali, tanto più in ITALIA. Tali modelli erano basati inizialmente sul concetto di Vantaggio comparato (Ricardo, Leontief, Hirsh, Porter 1990) e, successivamente, in alternativa al primo,
sul concetto di Vantaggio competitivo (Dunning, Porter 1985, Grant, Barney, Nonaka).
In entrambi i modelli, peraltro, l’unità di analisi è impresa nel suo complesso e non vengono considerati i macro-processi di cui fanno parte, né le singole attività aziendali secondo cui i processi gestionali si articolano.
Peraltro, non vengono considerate le analogie esistenti tra le categorie commerciali considerate per elencare, per un verso, i “fattori” di cui può essere “dotata” una nazione e, dall’altro, le “risorse” su cui può basarsi il vantaggio competitivo delle singole imprese (approccio tattico al business MADE IN ITALY).
Il modello strategico da seguire invece sviluppa l’analisi al livello delle singole attività d’impresa e considera la classificazione omogenea per le risorse “di mercato” o “distintive”, ciascuna delle quali, a sua volta, si caratterizza per il fatto di essere trasferibile e non trasferibile nello spazio in un arco temporale che va da un anno a tre anni. Ne consegue la possibilità per le imprese di selezionare attività primarie come il MARKETING e la STRATEGIA, localizzazioni e modalità di gestione e controllo le quali integrano gli effetti positivi del vantaggio competitivo e del vantaggio comparato e determinano “aspetti” in grado di garantire il “vantaggio così detto globale” e, cioè, la capacità di essere stabilmente competitive nel nuovo millennio, SOPRATTUTTO SUI MERCATI INTERNAZIONALI.
Detto ciò, l’idea è quella di evidenziare un modello che può orientare le scelte strategiche delle imprese in funzione del perseguimento sia del vantaggio competitivo che del vantaggio comparato e, perciò, in funzione di un obiettivo complessivo che possiamo definire di “vantaggio globale”. Tali scelte, peraltro, hanno per oggetto le attività da avviare o delegare, i luoghi in cui sviluppare attività ed acquisti ed, infine, le modalità di proprietà e controllo delle attività STRATEGICHE: esse, pertanto, delineano, la “struttura” che le imprese devono assumere per perseguire il vantaggio globale e che, come tale, rappresenta una sorta di pre-condizione, logicamente ed operativamente anteposta alle altre scelte di gestione, che vengono influenzate anche per l’efficacia con cui potranno contribuire alla capacità dell’impresa di competere e di generare valore con (attività di BRANDING nel nuovo contesto globale).